PIENIĄDZE szczęścia nie dają

Odkąd Fenicjanie wymyślili pieniądze są one przedmiotem pożądania, definiowania wartości różnych dóbr materialnych i niematerialnych. Jak się okazuje, służą również do wartościowania człowieka, a właściwie jego umiejętności, wiedzy i zachowania, czyli kompetencji – no i naturalnie do wartościowania wysiłku, jaki człowiek ponosi, wykonując pracę.

Tekst LESZEK SERGIEL


Taką też rolę wyceny ma za zadanie stanowić płaca dla pracownika. Niczym ocena w indeksie dla studenta jest miarą jego wysiłku, płaca stanowi ocenę efektów pracownika (a przynajmniej powinna w założeniu mieć taki charakter). Funkcje, jakie pełni płaca, to między innymi koszt pracy. Z drugiej strony jest to funkcja społeczna regulująca relację na linii firma – pracownik i w tym wymiarze płaca powinna być wypłacana zgodnie z prawem oraz w wysokościach będących dowodem i informacją zwrotną w zakresie wartości pracownika dla przedsiębiorstwa.

Najważniejszą funkcją jest jednak motywowanie.

Stosowanie pieniędzy, jako głównego środka motywującego, jest pozornie proste, bo przecież odpowiednia kwota powinna odpowiednio zadziałać. Nic bardziej mylnego. Tak, jak w motywowaniu pozafinansowym istnieje ogromna liczba różnego rodzaju determinantów skutecznej motywacji, podobnie stosując wynagrodzenie finansowe (pensję) należy i warto uwzględnić kilka ważnych zasad. Wszystko po to, aby wypłata spełniła swój cel motywacyjny i nie była jedynie ilością pieniędzy, jaką pracownik otrzymuje za pracę.

PENSJA – STAŁA CZY ZMIENNA?

Wydawałoby się, że po ponad trzydziestu latach gospodarki rynkowej zjawisko stosowania stałej płacy powinno być już unikatowe. Niestety, często jednak można jeszcze spotkać tego typu wynagrodzenie jako rozwiązanie systemu wynagrodzeń. Wynika to między innymi z przyzwyczajenia danej firmy do tego typu rozwiązań oraz ze źle pojętej sprawiedliwości w wynagrodzeniu. Drugim powodem jest trudność skonstruowania systemu wynagrodzeń z częścią zmienną w odniesieniu do stanowisk, których charakter w sposób bezpośredni trudno powiązać z policzalnym
efektem, na przykład w postaci zysku czy też ilości wytworzonych dóbr.

STAŁA PENSJANIE MOTYWUJE?

Stała wysokość pensji – nawet, jeżeli ze względów księgowych jest ona podzielona na część stałą i premię – właściwie nie pełni funkcji motywującej. Po pierwsze – nikt nie widzi potrzeby dbania o wynik i efektywność pracy (czy się stoi czy się leży, tysiąc złotych się należy), a po drugie – na ogół nikt też nie ma pomniejszanej lub odbieranej premii w razie zaniedbania części obowiązków. Trudno kierownikom odbierać pieniądze, aby nie psuć relacji z podwładnymi. Stosowanie tego typu rozwiązania niewątpliwie ułatwia pracę działom kadr i płac, ale z punktu widzenia szansy na poprawę efektywności pracy, chęć dokonywania zmian i ponoszenia wysiłku w celu samorozwoju pracowników, daje marne szanse. To, co jest kolejnym minusem takiego rozwiązania, to fakt, że stała płaca wręcz demotywuje ambitnych pracowników, którzy widzą, że nawet, jeżeli pracują więcej i lepiej to dostają tyle samo, co ich kolega lub koleżanka, którzy pracują znacznie słabiej.

WIĘCEJ WAD NIŻ ZALET

Czy rzeczywiście stała pensja ma same wady? Tak, choć w skrajnym przypadku można było by zastosować tego typu pensję, przy wyznaczeniu jasnych standardów ilościowych i jakościowych pracy oraz wprowadzeniu sytemu egzekwowania tych standardów, co jednak stanowi duże wyzwanie. Dodatkowo tego typu rozliczanie to wręcz monitoring, a wiadomo, że funkcją szefa jest kontrola, a nie monitorowanie.

CZY KORZYSTNIEJSZE JEST WYNAGRODZENIE ZMIENNE?

Zatem wynagrodzenie zmienne. Czy aby idealne? Oczywiście, że nie, ale na pewno korzystniejsze niż wynagrodzenie stałe. Istotą tego typu pensji jest zagwarantowanie stałej części wynagrodzenia na poziomie nazwijmy to bezpieczeństwa (nie równa się to minimalnej krajowej) za wykonanie określonej ilości pracy i osiągnięcie normatywnego wyniku (planu minimalnego) z jednej strony oraz wypłacanie części zmiennej, zależnej od osiągniętego wyniku i wyliczanej według jasno określonych zasad. Część stała wynagrodzenia jest odpowiedzialna za „ściągnięcie” do firmy wartościowych kandydatów oraz ich utrzymanie. Zatem jej wysokość warto ustalić, uwzględniając otoczenie konkurencyjne i przyszłe cele strategiczne firmy.

JAK OKREŚLIĆ PROPORCJE?

Trudnością przy tej koncepcji wynagrodzenia staje się określenie proporcji – ile stałej i ile zmiennej części – oraz określenie zasad wyliczania części ruchomej. „Standardowo” przyjmuje się proporcje 70/30 z przewagą stałej, choć osobiście uważam, że w odniesieniu do pewnych stanowisk (zwłaszcza handlowych) warto by było proporcje te odwrócić. Stosując wynagrodzenie zmienne, z punktu widzenia funkcji motywacyjnej płacy zyskuje się szansę na wzrost motywacji, bowiem istnieje ogromna szansa nagradzania za indywidualny wysiłek i wkład pracy konkretnej osoby w poszczególne zadanie. Warto zawsze pamiętać, że „nie ma większej niesprawiedliwości, jak równe potraktowanie nierównych”.

JAKIE TRUDNOŚCI WIĄŻĄ SIĘ Z WYNAGRODZENIEM ZMIENNYM?

Jedną z nich jest brak zrozumienia przez pracownika faktu, że stała część wynagrodzenia to nie są pieniądze za „podpisanie umowy o pracę”, ale za wykonanie określonej ilości pracy, co powoduje niekiedy absurdalne żądania wypłaty części zmiennej od każdego zadania. Innym problem jest określenie zasad wyliczania części ruchomej. O ile w miarę prosty sposób można wyliczyć efekty na stanowiskach związanych ze sprzedażą czy produkcją (zwłaszcza w systemach akordowych) lub stanowiska związane wykonaniem określonego dzieła, to wyliczenie parametrów pracy stanowisk pomocniczych i administracyjnych wymaga dużego wysiłku. Teoretycznie każdą pracę da się parametryzować, le to tylko teoria. W skomplikowanych sytuacjach rozwiązaniem jest zamiana części ruchomej z prowizji, płacenia za sztukę, płacenia na przykład za metr kwadratowy (najczęściej stosowane rozwiązania) na premię uzależnioną od jakości pracy.

TYLKO NIE UZNANIOWA

Jak zastosować premię? Ze słowem premia w polskich warunkach bezpośrednio kojarzy się i nasuwa na usta słowo „uznaniowa”. Tymczasem należy o nim zapomnieć! Premia, jak i całe wynagrodzenie, powinna być wypłacana za coś wymiernego, nie zaś za „uznanie”. Uznanie kogoś powinno i może przecież przyjąć formę nagrody. Jeżeli pracownik słyszy, że premia jest uznaniowa, to bardzo często czuje, że nie będzie wynagradzany za to, co potrafi i ile zrobił, a za „widzimisię” przełożonego. Tego typu premia niesie również ryzyko krzywdzenia dobrych pracowników wyłącznie
z powodów złych relacji z przełożonymi (wynikających z niedopasowania się).

NA JASNYCH ZASADACH

Zasady wypłacania premii powinny być jasne i zrozumiałe, tak aby pracownik wiedział, że zachowując się w określony sposób, osiągając określony wynik, otrzyma premię – bez względu na sympatie lub antypatie osoby zarządzającej. Najkorzystniej jest premię połączyć bezpośrednio z systemem oceny pracowniczej i pokazać, za jaki wynik w ocenie pracowniczej, jaka i w jakiej wysokości przysługuje premia. Premia jest nagrodą „za styl”, a prowizje i stała pensja „za odległość”– gdybyśmy chcieli posłużyć się aktualną do niedawna metodą punktowania skoków narciarskich.

JAK UDZIELAĆ PREMII?

Jak premiować, aby było to dla pracownika wydarzenie, a nie coś tak naturalnego, że brak premii powoduje bunt i strajk? Metod jest kilka. Najpopularniejszą formą jest premia miesięczna, ale ten typ premii na ogół wiąże się z przyznawaniem jej na stałe lub z pobieżnym uzasadnieniem (oczywiście zależy to od wielkości zespołu, jakiemu trzeba
ją wyliczyć). Na pewno w dużym zespole nie da się dokonać miesięcznej oceny pracowniczej, bo to zbyt czasochłonne. Innym wariantem premii miesięcznej jest przyznawanie jej za konkretny, łatwy do wyliczenia wynik na przykład obecność w pracy. Bardziej zaawansowanym sposobem premiowania pracowników jest wypłacanie premii kwartalnej, której maksymalna wysokość jest podana pierwszego dnia kwartału, ale faktyczna ostateczna kwota wyliczana jest zależnie od osiągnięć i wyniku oceny pracowniczej.

Jedna z psychologicznych zasad związanych z postępowaniem ludzi w ramach procesu motywowania mówi, że „tracić
jest trudniej niż nie mieć w ogóle”. Tę zasadę wykorzystuje płacenie premii kwartalnej „pod którą” pracownik poczyni
wydatki już na początku kwartału, a później stara się zasłużyć na stuprocentową kwotę.

Idealnym rozwiązaniem w motywowaniu jest połączenie trzech składników finansowych w postaci:
• pensji stałej,
• prowizji lub innej części zmiennej zależnej od wyniku,
• premii (za styl).

Oczywiście wymaga to wysiłku i pochylenia się nad każdym stanowiskiem, określeniem standardów pracy i dokonania jej wartościowania. Takie rozwiązanie jednak daje szansę na sukces i wynagradzanie adekwatne, do jakości pracy, wysiłku i wykorzystywanych kompetencji. Czy to już wszystkie możliwości wynagrodzenia finansowego wyłączając okolicznościowe nagrody finansowe? Nie. Coraz popularniejsze stają się tak zwane wynagrodzenia pakietowe, obejmujące w swej konstrukcji system wynagrodzeń bieżących i dochodów odroczonych w postaci udziałów w zyskach, akcje firmy oraz profity wynikające z produktów ubezpieczeniowych.

JAK DOBRZE MOTYWOWAĆ ZA POMOCĄ PIENIĘDZY?

Stosując pieniądze jako środek motywujący, dobrze jest zawsze pamiętać o trzech uniwersalnych zasadach.

  1. Pieniądze służą do nagradzania, nie do karania. Odbierając pracownikowi pieniądze pośrednio nakłada się karę na jego najbliższych, co mocno demotywuje. Dodatkowo taka sytuacja bardzo negatywnie wpływa na relację na linii kierownik-podwładny i motywuje pracownika do… napisania nowego CV i listu motywacyjnego. Pamiętajmy, że ocena przyczyn zabierania pieniędzy za „przewinienie” rzadko kiedy jest spójna po obydwu zainteresowanych stronach.
  2. Nie każda podwyżka motywuje. Zwłaszcza ta niższa niż oczekiwana przez pracownika. O tej zasadzie szczególnie warto pamiętać, bowiem kiedy pracownik otrzymuje niższą kwotę niż się spodziewał, odbiera to jako lekceważenie, a nie uznanie. Korzystniej jest zatem dać podwyżkę rzadziej, ale w znaczącej wysokości niż dać ją zbyt małą.
  3. Odległość psychologiczna ma znaczenie. Trzecia zasada mówi, że jeżeli chcemy zastosować nagrodę finansową, to ważna jest tak zwana odległość psychologiczna, czyli ilość czasu, jaki mija pomiędzy wydarzeniem, za jakie pracownik dostaje nagrodę, a dniem wypłaty tej nagrody. Aby odnieść skutek w postaci motywacji i wypracowania korzystnego wzorca zachowań pracownika, należy ten czas skracać do minimum. Nagroda wypłacana w grudniu, przy okazji firmowej wigilii, za osiągnięcia z maja lub z czerwca nie zmotywuje tak mocno, jak wypłacona niemalże bezpośrednio.

    Decydując się zatem na określanie sytemu wynagrodzeń nie można potraktować tego obowiązku menedżera rutynowo. Pamiętajmy, że czas zainwestowany w analizę charakteru stanowisk pracy i ich standaryzacji pod kątem efektywności, czas zainwestowany w określenie sytemu oceny pracowniczej, to czas, dzięki któremu koszt wynagrodzenia będzie racjonalną i optymalną inwestycją w pracowników i w osiąganie coraz to lepszych rezultatów przez firmę.

LESZEK SERGIEL
Założyciel firmy Witalni. Licencjonowany trener sprzedaży i zarządzania, doradca, interim manager, mentor, trener metodą Horse Assisted Education. Specjalizuje się w szkoleniach kadry handlowej i zarządzającej. Przeprowadził już blisko 20 000 godzin szkoleń. W ramach outsourcingu zarządza zespołami handlowymi w wielu firmach. Doradca w zakresie organizacji przedsiębiorstw, zarządzania, handlu i rekrutacji. Prowadził zajęcia we wrocławskiej i opolskiej Wyższej Szkole Bankowej, również na poziomie MBA. Kontakt: biuro@witalni.pl, www.witalni.pl

Napisz komentarz