Skuteczny szef to przede wszystkim skuteczny przywódca grupy. Nie ma potrzeby udowadniać tego stwierdzenia, bo dostateczną liczbę przykładów mamy w historii wielu państw, armii, drużyn sportowych, organizacji non profit i naturalnie wielu przedsiębiorstw. Bez względu na to, jak zdefiniuje się samo przywództwo i jak długą można stworzyć listę cech, zalet, umiejętności, wiedzy i postaw określających dobrego przywódcę, to nie może na niej zabraknąć jednego słowa – autorytet.
Tekst LESZEK SERGIEL
Wszystkie przykłady skutecznego przywództwa, jakie możemy sobie przypomnieć, będą miały jeden wspólny mianownik, którym jest sukces osiągnięty przez prowadzony przez przywódcę zespół i organizację, bez względu na jej charakter.
Taki właśnie sukces (naturalnie w pozytywnym znaczeniu, nie bierzemy za wzór na przykład przywódców totalitarnych) powinien zmotywować każdego aktualnego i przyszłego szefa do zastanowienia się nad umiejętnością (tak, umiejętnością – a nie cechą wrodzoną) przywództwa, którego początkiem jest przede wszystkim autorytet i w dalszej kolejności nad szeregiem „technicznych” umiejętności, które jak najbardziej budują i umacniają autorytet.
Odpowiedź – jak wiele związanych z pytaniami dotyczącymi ludzi – nie jest prosta. W ujęciu prostej odpowiedzi wystarczy napisać, że należy być „porządnym” człowiekiem, co z kolei przecież budzi kolejne pytania o definicje człowieka „w porządku”.
Zatem, aby odpowiedzieć na pytanie, jak budować autorytet w zespole, warto przede wszystkim przeanalizować źródła autorytetu, z jakich powinien czerpać szef przedsiębiorstwa lub szef wydzielonej komórki czy też działu organizacyjnego.
AUTORYTET – formalny czy nieformalny?
Z punktu widzenia sztuki zarządzania mamy dwa rodzaje autorytetu: formalny i nieformalny.
Autorytet formalny.
To nic innego jak autorytet wynikający z pełnionego stanowiska i formalnego znaczenia tego stanowiska w strukturze, hierarchii przedsiębiorstwa. Inaczej ujmując, osoba powołana w procesie rekrutacji zewnętrznej lub awansowana na stanowisko szefa, ma na ogół autorytet formalny (lub powinna mieć w założeniu), bez względu na to, jak będzie nazywać się to stanowisko: brygadzista, kierownik, dyrektor czy prezes.
Kwestia ta może się skomplikować przy awansowaniu „od środka” osoby do zarządzania dotychczasowymi kolegami z zespołu. Ma to miejsce, jeżeli awansowana osoba nie cieszy się autorytetem nieformalnym i do tego nie zadba o profesjonalne rozpoczęcia zarządzania, które mogłoby zbudować wśród dotychczasowych kolegów choćby odrobinę autorytetu formalnego.
Formalny autorytet ma to do siebie, że tak jak łatwo się go otrzymuje (razem z objęciem stanowiska), równie szybko się go traci, jeżeli w ślad za nim szef nie zdobywa autorytetu nieformalnego, tego opartego o kompetencje. Zarówno te merytoryczne, związane z dziedziną, w jakiej menedżer zarządza, jak i te związane ściśle z funkcjami zarządczymi szefa, inaczej zwanymi kompetencjami menedżerskimi.
Osoby piastujące funkcję szefa w hierarchii organizacyjnej muszą pamiętać, że są obiektem permanentnej obserwacji podwładnych. Ci natomiast mają konkretne oczekiwania związane z zachowaniem szefa w określonych sytuacjach. Wszystko to, co menedżerowie robią, wpływa na podwładnych w bezpośredni sposób. Wpływa na ich zachowanie, jakość pracy, jej tempo, motywację, odpowiedzialność i szereg innych aspektów związanych z pracą. Zatem bycie szefem zobowiązuje i powoduje konieczność posiadania większego niż jedynie formalnego autorytetu.
Autorytet nieformalny
– czyli rzeczywisty. Nie istnieje jedynie słuszna recepta czy też przepis na budowanie autorytetu nieformalnego, ale potwierdzonych zostało kilka najważniejszych czynników i źródeł budujących autorytet.
Zdefiniowane też są jasno „najpopularniejsze” zachowania, które skutecznie pozbawiają szefów wszelkiego autorytetu. Do najważniejszych czynników budujących autorytet zalicza się wiedzę, umiejętności i doświadczenie, czyli wspomniane wyżej kompetencje.
Szef, tak jak każdy śmiertelnik, może wszystkiego nie wiedzieć, ale sytuacja taka może dotyczyć bardzo wyjątkowych kwestii i ważne jest, aby nie tracił w takim przypadku autorytetu, blefując. Na pewno w większym stopniu autorytet szefa zbuduje proste „nie wiem” niż kreacja fałszywego wizerunku eksperta, bo to ma bardzo krótkie nogi.
W kwestiach kompetencji menedżerskich najważniejsze są jednak te umiejętności, które są związane z wywieraniem wpływu, bo one w ogromnym stopniu decydują o skuteczności przywództwa.
Budowanie relacji.
Na budowę autorytetu wpływa również to, jakie relacje osoba zarządzająca nawiązuje z podwładnymi. Istotnymi w tym obszarze stają się między innymi otwartość w komunikacji interpersonalnej, szczerość i brak plotkowania oraz (o zgrozo!) zawieranie sojuszy z wybranymi członkami zespołu. Na pewno nie buduje dobrych relacji szef, który „kradnie sławę” zespołowi, nie wiedząc, że tak jak dobry trener, szef idzie dwa kroki za swoją drużyną.
W ramach budowania relacji istotnym jest zachowanie, które polega na słuchaniu ludzi i ich oczekiwań, dostarczaniu im aktualnych informacji o sytuacji firmy, działu, planów na przyszłość oraz docenianie u pracowników ich zdolności do
rozwoju, nauki i dokonywania zmian.
Konsekwencja w egzekwowaniu.
Na jakość relacji i wartość autorytetu ogromnie wpływa konsekwencja w egzekwowaniu i rozliczaniu powierzonych zadań oraz konsekwencja we własnych działaniach, zwłaszcza w wywiązywaniu się ze złożonych przez szefa deklaracji i obietnic. Zlecenia zadania lub wydanie polecenia służbowego bez rozliczenia jego wykonania z jednej strony pozbawia przełożonego autorytetu i jednocześnie demoralizuje podwładnego, który nie widzi sensu w wykonywaniu poleceń, o które nikt się nie upomina.
Spójność zachowania
To kolejny obszar, który wpływa na sukces na drodze zdobywania i utrwalania autorytetu. Na czym polega spójność zachowania? Otóż menedżer, który chce mieć trwały autorytet, powinien pamiętać, że jeżeli mówi, że potrafi coś zrobić, to powinien umieć to zrobić rzeczywiście, a nie jedynie (tylko) o tym mówić. Takie zachowanie stanowi jedną stronę spójności.
Drugą jest to, że zachowanie osoby z autorytetem powinno być zawsze takie samo, bez względu na to, czy dotyczy kwestii formalnych (w godzinach pracy) czy kwestii po pracy na przykład w życiu osobistym oraz rodzinnym szefa. W innym wymiarze dotyczy to miejsca: teren firmy i „wyjazd integracyjny”. Krótko mówiąc: szefem z autorytetem jest się dwadzieścia cztery godziny na dobę, natomiast „wielkim” dyrektorem się jedynie bywa.
Autentyczność.
Tę właściwość w zachowaniu szefa trudno przecenić, a polega wyreżyserowanym reagowaniu w obliczu różnych sytuacji. Szef, który nieustannie prowadzi jedynie sobie znaną grę w stylu swojego zachowania, i tak zostaje łatwo zdemaskowany, co właściwie naraża go na śmieszność i utratę każdego typu autorytetu.
Skuteczność w zarządzaniu.
Właściwością, która w trwały sposób wpływa na budowę, utrzymanie i wzmacnianie autorytetu szefa, jest skuteczność. Łatwo to określić, trudniej osiągnąć. Faktem jest jednak, że jeżeli decyzje, działania i pomysły szefa nie przynoszą wymiernych, zauważalnych efektów, to autorytet spada proporcjonalnie do liczby porażek i upływu czasu. Nieskuteczny szef to w ocenie podwładnych jedynie figurant lub przypadkowo „dobrze ustawiony” człowiek.
Odpowiedzialność za zespół.
Nie można mówić o budowaniu autorytetu, jeżeli osoba, która chce takowy mieć, nie jest gotowa ponosić odpowiedzialności za siebie i za zarządzany zespół. Naturalnie nie chodzi jedynie o odpowiedzialność formalną, prawną, ale również odpowiedzialność moralną i etyczną, często również honorową. Odpowiedzialny przywódca nie manipuluje, ale wywiera wpływ, rozumiejąc różnicę, która bywa trudna do zdefiniowania w sytuacji, kiedy szef nie określi granic i systemu wartości, które chce promować w zespole i ich przestrzegać.
Styl zarządzania.
Z odpowiedzialnością i kompetencjami w sposób nierozłączny wiąże się styl zarządzania. Powinien on
nie tylko być indywidualnie dopasowany do sytuacji podwładnego i elastyczny, ale też nacechowany szacunkiem i autentycznym zainteresowaniem współpracownikiem oraz jego sytuacją, rodziną i ważnymi dla niego wydarzeniami.
Trudno jest określić, który konkretnie styl buduje w najwyższym stopniu autorytet, ale istnieje prawdopodobieństwo, że demokratyczne podejście do ludzi przynosi większe efekty niż despotyzm. Autorytet to również sztuka budowania go poprzez wygląd zewnętrzny, postawę, mowę ciała i stosowany styl ubierania, czyli strój. W wielu książkach o wywieraniu wpływu można przeczytać, jaki wpływ osiągają osoby, zależnie od tego, jak są ubrani. Warto, aby menedżer znał i stosował podstawowe reguły savoir vivre w biznesie.
Jak zatem powinien ubierać się ktoś, kto zarządza zespołem? To zależy od charakteru zadań, branży, miejsca oraz poziomu stanowiska w strukturze firmy. Do generalnych zasad przyjąć warto jednak tę, że tam, gdzie jest to możliwe, korzystniej jest kiedy szef chodzi ubrany w sposób klasyczny lub na inny sposób elegancki niż w sytuacji, kiedy szefowie do firmy przyjeżdżają w krótkich spodenkach, sandałach i podkoszulku.
Jak budować autorytet w organizacji?
Bycie przywódcą z autorytetem to sztuka, której może nauczyć się większość osób. Wystarczy, że podejmą o tym decyzję i wykonają niezbędną pracę. Może wstępem do niej powinna być świadomość, co według badanej grupy podwładnych (około 1000 osób) najbardziej buduje autorytet.
Co buduje autorytet a co go niszczy?
W kolejności od najważniejszego zachowania są to: „słucha, okazuje zainteresowanie, chwali, jest uczciwy, niezawisły, okazuje zaufanie, jest obiektywny, jest otwarty, deleguje zadania, daje swobodę w działaniu, motywuje, wymaga, inspiruje, działa w grupie, ma wiedzę i doświadczenie, jest kompetentny, inteligentny, ma dobre wyczucie, jest dostępny, doradza, szkoli, jest konstruktywny, entuzjastyczny, pozytywnie nastawiony, przyjazny, szybko podejmuje decyzje, odważny, podejmuje ryzyko”.
Mówiąc o autorytecie i jego budowaniu, należy też uświadomić sobie, że budowanie to jedynie połowa sukcesu, drugą stanowi odpowiedź na pytanie, co zrobić, aby nie tracić go zbyt łatwo.
Z autorytetem jest podobnie jak z dobrą opinią. Pracuje się na nią latami, a traci – w minutę. Do czynników, które pozbawiają autorytetu należą między innymi:
• młody wiekiem lub stażem szef – autorytet często kojarzony jest z doświadczeniem i dojrzałością;
• charakter – menedżerowie, którzy plotkują czy manipulują, odbierają sobie szansę zdobycia poważania. Nie są w stanie stać się przywódcami i „pociągnąć” za sobą innych, ponieważ nie budują z nimi wartościowych relacji;
• niska samoocena z poczuciem niskiej wartości, kompleksy;
• brak wyciągania wniosków i powielanie tego zachowania – powoduje poważne nadszarpnięcie autorytetu, bo świadczy o braku odpowiedzialności i niskiej inteligencji szefa;
• szef, który kreuje nieprawdziwy własny wizerunek i nieumiejętnie zarządza, czyli jest niekompetentny;
• brak opanowania i stałości emocjonalnej – krzyk, awantury lub łzy bezsilności, których świadkami są podwładni lub inne osoby, definitywnie skreślają taką osobę z funkcji przywódczych. Naturalnie bywają bardzo wyjątkowe sytuacje, że emocje mogą się objawić, ale nie może być to normą i ważne jest, jak się wyjaśni podwładnym takie zachowanie oraz jak się za nie przeprosi.
