Według stanu na koniec maja 2023 roku do rejestru REGON było wpisanych 5054 tysiące podmiotów gospodarki narodowej. Około 350 tysięcy firm zostało zarejestrowanych, a około 220 tysięcy zlikwidowanych w 2023 roku. Jakie to ma przełożenie na firmy dekarskie?
Tekst ADAM MITURA
Wynika z tego, że po pierwsze – Polacy są przedsiębiorczy, a po drugie – podmioty gospodarcze powstają, ale też likwidują się. Firmy żyją. Otwierają się, rozwijają, popadają w kłopoty, wzmacniają pozycję, zdobywają nowe rynki, poszerzają działalność, a czasami ją zamykają. Za każdą z tych okoliczności stoją ludzie i wszystkich ich łączy (celowo nie pisze dzieli) inne, osobiste, subiektywne spojrzenie na wszystko, co dzieje się w firmie.
Sytuacja polaryzacji tego spojrzenia staje się silniejsza wraz z rozwojem personalnym przedsiębiorstwa, ze wzrostem zatrudnienia. W efekcie powstają dwa światy: szefostwa i ludzi. Z perspektywy właściciela powszechne jest przekonanie, że pracownicy nie angażują się wystarczająco i działają nieodpowiedzialnie. Naprzeciw żyje postawa, że szef szuka dziury w całym i się czepia. Złudne jest przekonanie, że to rozwarstwienie ogranicza się do kwestii relacji, bo ma także wpływ na biznes, a to zmienia wagę zagadnienia.
Najpierw nazwijmy rzeczy po imieniu: pracownik nie będzie tak zaangażowany i odpowiedzialny jak właściciel. Nie piszę nigdy, bo to byłaby nieprawda i wielu z Was potrafiłoby przytoczyć przykład pracownika idealnego. Doskonałość nie jest jednak powszechna i dlatego pominiemy te przypadki w niniejszym opracowaniu.
Skąd te różnice? Przecież: szef to dekarz i pracownik to dekarz. Inny jest stopień determinacji obu panów (lub pań) dekarzy. Prowadzenie przedsiębiorstwa ma swoje jasne i ciemne strony. Dobrze opisuje to badanie Związku Przedsiębiorców i Pracodawców „Portret Przedsiębiorcy” przeprowadzone na grupie 678 właścicieli przedsiębiorstw, wskazujące na powody, motywatory uruchomienia działalności (patrz wykresy). Dominujące w odpowiedziach elementy wskazują na kwestie osobiste: pasja, świadomy wybór stylu życia zawodowego. To samo badanie wskazuje jednak na elementy, które spędzają sen z powiek właścicielom. Z nich wyłania się obraz przepełniony stresem, brakiem stabilizacji i odpowiedzialnością. Pamiętajmy, że badanie dotyczyło zrzeszonych, doświadczonych przedsiębiorców, stąd zwłaszcza zagrożenia mają swoje źródła w doświadczeniach, a nie wyobrażeniach. Te, między innymi, powody leżą u źródeł większej determinacji dekarza – właściciela przedsiębiorstwa. Ta determinacja ujawnia się także w czasie pracy.
Obowiązek rozwoju firmy
Według raportu Polskiej Rady Biznesu – „Przedsiębiorca odczarowany. Kim są twórcy polskiej gospodarki?” – polski przedsiębiorca poświęca na pracę około 47 godzin tygodniowo. To aż 7 godzin więcej niż średnia dla innych pracowników w Polsce. Co więcej, bardzo duża grupa przedsiębiorców pracuje po godzinach, choć średnio 7 godzin oznacza według raportu, że:
- 20% badanych pracuje 50-59 godzin tygodniowo,
- 12,5% – 60-69 godzin,
- 5% nawet ponad 70 godzin!
A w kontrze, ci sami szefowie widzą pracownika, który: wychodzi równo na gwizdek i już wcześniej nie bierze roboty, by się wyrobić, spóźnia się lub urywa wcześniej, stroi miny, gdy trzeba zostać chwilę dłużej. No tak! Sposób opisywania tych sytuacji przez przedsiębiorców wskazuje na irytację. Uzasadnioną, ale – przepraszam – czasami zapracowaną.
Pracownik to nie jest wspólnik właściciela. To znaczy szefowie słusznie komunikują to, że chcą, że oczekują takiego „właścicielskiego” podejścia, że za nie nagradzają. Jednak sama komunikacja oczekiwań, będąca jedynym albo głównym źródłem budowania dwóch generalnych postaw pracowników: zaangażowania i odpowiedzialności, jest niewystarczająca. Więcej! Może stanowić dodatkowe paliwo do opisanej wcześniej irytacji, bo …przecież ciągle mówię, że to ważne, a oni mają to gdzieś.
Dlaczego na wstępie załączyłem dane wskazujące na powszechność kończenia działalności przez firmy? Bo podstawowym zadaniem, odpowiedzialnością właściciela i – oby (!) – wszystkich innych osób tworzących przedsiębiorstwo, jest jego trwanie. Trwanie w rzeczywistości wolnorynkowej nakłada z kolei obowiązek rozwoju. Obowiązek, drodzy Państwo, nie przywilej, nie możliwość. Obowiązek! Nawet ci dekarze, którzy świadomie ograniczają rozwój osobowy, osobiście wykonując zlecenia, jedynie przy niezbędnym wsparciu dodatkowej osoby czy osób, też stale się rozwijają. Przynajmniej powinni. Kolejne rodzaje konstrukcji, pokryć, obróbek, sposób formalizowania kontraktów, wymiana i unowocześnianie bazy sprzętowej – to także niezbędne elementy tego rozwoju. Rozwój staje się bardziej oczywisty w sytuacji firm nieco większych. Kilka ekip, sprzedaż – salon i internet, podwykonawcy, szerszy profil działalności…
Jak tym rozwojem zarządzać? Jak go kontrolować?
Oczywiście, to zależy. Od wielu czynników, a jednym z nich jest dopasowanie się do stadium dojrzałości firm, które łatwiej zdiagnozować w oparciu o powszechny, zręcznie opisany przez Encyklopedię Zarządzania (największy polskojęzyczny darmowy portal o zarządzaniu), model opisujący cztery fazy cyklu życia firm. Przybliżę i zachęcam do odszukania w nich siebie.
Pierwsza faza: rozpoczęcie działalności
To próba czasu. Z powodu niskich przychodów oraz jednocześnie dużych nakładów inwestycyjnych wiele firm nie radzi sobie i znika z rynku. Przedsiębiorstwa na tym etapie cechuje duży entuzjazm. Pracowników nie ma wcale, lub jest niewielu. Wszyscy chętnie się angażują.
Druga faza: wzrost organizacji
Etap szybkiego wzrostu sprzedaży i realizacji kontraktów. Stąd przedsiębiorstwo musi pozyskać fundusze na rozwój. Wcześniejsze narzędzia okazują się niewystarczające (narzędzia osobiste, auta, manipulatory, biuro, salon, inne). Firmy zwiększają swoje zasoby, zatrudniają nowych pracowników, czasami menedżerów, rozpoczynają wdrażanie formalnej struktury i tworzą zasady działania. Pracownicy awansują, dekarz staje się szefem ekipy itp. Często nie nadążają kompetencjami za odpowiedzialnością.
Trzecia faza: dojrzałość
Organizacja uzyskała stabilną pozycję. Cechuje się zwykle: kapitałem, wysokimi przychodami oraz powolnym spadkiem dynamiki sprzedaży, a czasami samej sprzedaży. Przedsiębiorstwo musi skupić się na działaniach marketingowych, które podkreślą unikalność i odróżnią ofertę od konkurentów branżowych. Pracownicy mogą przejawiać skłonność do nieuczciwego konsumowania możliwości w firmie – urywanie godzin pracy, mniejsza dbałość o sprzęt i materiały firmy, czasami wprost przekierowywanie klientów.
Czwarta faza: upadek
Niestety, niektóre firmy czeka znalezienie się w fazie upadku. Jeśli prześpi się odpowiedni moment i nie wprowadzi innowacji (standardy, zarządzanie, produkt, usługa), firma zniknie z rynku.
Skupię się głównie na fazie dojrzałości, bo wcześniejsze dostarczają zwykle mniejszych wyzwań w prowadzeniu zespołu pracowników. Faktycznie też większość firm dekarskich znajduje się w tej fazie. A kiedy ta faza ma miejsce? Jakie lata są kluczowe? Kiedy najwięcej firm upada?
No więc, nie wiem, nie mam danych specyficznie dla firm dekarskich, ciekawostek dostarcza jednak analiza dostępnych danych na temat szerszego rynku:
- w USA 0,5% zarejestrowanych firm funkcjonuje od ponad 100 lat – to tylko ciekawostka z bardzo dojrzałego rynku. Bo przecież w Polsce gospodarka wolnorynkowa wciąż jest bardzo młoda.
A co do Polski:
- Nie pierwszy, lecz trzeci rok działalności jest kluczowy dla dalszego funkcjonowania firmy (Cribis.pl.) Potwierdzają to również dane GUS – wskaźnik przeżywalności firm po pierwszym roku działalności wynosi ponad 70%, a po trzech latach – około 50%. Kluczowe znaczenie dla powodzenia biznesu mają działania firmy, a nie ulgi podatkowe czy unijne dotacje.
- Według analizy przeprowadzonej przez BanFi Group oraz kancelarię Cytowski LLC losy firmy decydują się do piątego roku działalności. Przed tą datą statystycznie zostanie zamkniętych jeszcze 40% działalności gospodarczych, którym udało się przetrwać 36 pierwszych miesięcy.
- Kolejne lata to czas pewnej stabilizacji. Odsetek upadających firm znacząco się zmniejsza. Jednak przetrwanie przez dekady pisane jest tylko najlepszym.
Tak więc można generalnie uznać, że firma przetrwawszy kilka pierwszych lat – 4, 5 lub 7 – weszła w etap nieco większego bezpieczeństwa egzystencjalnego. Co dalej? Co na etapie dojrzałości, także wzrostu? Rozwój. Porządkowanie struktur. Wprowadzanie standardów/zasad.
- Rozwój – w zakresie aktualnej oferty (przemyślany wzrost, sprzęt, kompetencje) i świadome decyzje o poszerzeniu działalności.
- Porządkowanie struktur – ustalenie stanowisk, odpowiedzialności, kompetencji, zależności, podległości. Dodatkowo koniecznie rozwój kompetencji na poszczególnych stanowiskach. Inny element – chcesz szefie przychodzić do firmy kiedy chcesz? W porządku, ale wskaż, czego od kogo oczekujesz, bo jak pozostaniesz kumplem, to zaczną Cię naśladować w tych wygodnych dla pracowników obszarach.
- Wprowadzanie standardów/zasad – uzgodnienie, spisanie, nawet elementów dla właściciela oczywistych:
- do firmy – kto, co i jak ma robić, jaki ma być efekt i na kiedy. Także co i na jakich zasadach jest nagradzane oraz za co i jakie kary/konsekwencje są wprowadzane.
- do właściciela – nie sprawdza się zarządzanie przez oczywistości. Często skutkuje zdenerwowaniem, konfliktem. Niestety, dojrzałe organizacje realizują pewne cykliczne działania, których wielu właścicieli firm dekarskich unika: cykliczne zebrania, stawianie celów, analiza wyników, udzielanie informacji zwrotnej. Nie widzi się w tym właściciel? Ok, w takim razie musi za to zapłacić i wynająć szefa, oddać swoje kompetencje.
Te zadania, które zostały powyżej jedynie zaznaczone, wymagają dużego zaangażowania i dla wielu przedsiębiorców, dekarzy nie są specjalnie sexy. Ale bez tego efektywność jednostkowa spada do niebezpiecznych poziomów. Poznajemy to po prostej analizie faktów: Jak w firmie było 5 osób, to mieliśmy obroty 100 tys., a dochód 30 tys. Teraz jest 15 osób, obrót co prawda 500 tys., ale dochód 50 tys. Więc czy warto? Pewnie nadal warto, ale ryzyko i konieczność zaangażowania właściciela niewspółmiernie większe. I właśnie ten większy zespół, większa, bardziej dojrzała organizacja musi wprowadzić powyżej opisane elementy. Wprowadzić znaczy zaplanować, przetestować, poprawić i dopiero wdrożyć, mając świadomość konieczności ciągłej analizy i wdrażania zmian.
Czasami dekarz/przedsiębiorca z zazdrością przygląda się swoim pracownikom ładującym auto i jadącym na realizację. Sam chętnie wszedłby na dach i popracował. Wzdycha jednak smutno i idzie do swojego wygodnego biura i pcha swoje taczki. Taki los. Nikt nie mówił, że będzie łatwo. Trzeba się mordować w tym luksusie.
A tak na poważnie – Wasze dojrzałe firmy potrzebują szefa, który zapewni im rozwój. To z kolei pozwoli im trwać, a Wam spełniać marzenia. I szlus.
ADAM MITURA
Partner firmy doradczo-szkoleniowej Mitura Academy. Laureat prestiżowej nagrody Polish National Sales Awards. Od 2003 roku współpracuje z wiodącymi firmami z branży budowlanej.
