Efektywny zespół sprzedażowy i wyniki osiągane przez handlowców to główny obiekt specjalnej troski wszystkich menedżerów sprzedaży. Na wyniki zespołu sprzedażowego oczywiście wpływa szereg czynników. Do tych najbardziej oczywistych należy zaliczyć: ofertę, produkt, działania konkurencji, sezon, uwarunkowania gospodarczo-polityczne oraz sam sposób zarządzania zespołem sprzedażowym. Na pewno do grupy czynników mających wpływ na efekt należy zaliczyć również czynnik ludzki, czyli samego handlowca z jego wadami, zaletami, cechami, zachowaniem, kompetencjami i – nazwijmy to – osobowością.
Tekst LESZEK SERGIEL
Znalezienie i zatrudnienie idealnego handlowca jest zadaniem utopijnym, bo ideał nie istnieje, o czym powszechnie wiadomo. Tak samo wiadomo również, że dobry (czytaj – skuteczny) przedstawiciel handlowy nie jest bezrobotny. Czasami jednak warto przeanalizować już posiadane zasoby w zespole sprzedażowym i ewentualnie wpływać na te obszary związane z ludźmi, które przybliżą naszych handlowców do wspomnianego ideału. Ważne jest jednak pytanie – co można zmodyfikować? Modyfikować i wpływać można jedynie na kompetencje i zachowania. Nie da się bowiem zmodyfikować utrwalonych cech człowieka.
CECHY CZY KOMPETENCJE?
W praktyce wiele osób nie potrafi odróżnić jednego od drugiego. Dość często zdarza się, że menedżerowie sprzedaży usiłują wpływać na handlowców, chcąc w nich zmieniać to, co jest nierealne w praktyce. Najpopularniejszymi pojęciami kwalifikowanymi raz jako kompetencja, a raz jako cecha są „otwartość” i „sympatia”. Innym przykładem jest „zaangażowanie”. Czy są to cechy czy kompetencje? Odpowiedź na to pytanie brzmi: cechy. Aby coś można było zakwalifikować do kompetencji, musi spełnić dwa warunki. Pierwszy z nich to mierzalność. Kompetencja powinna być możliwa do zmierzenia jakąkolwiek metodą. Drugi warunek to zmienność w czasie. Kompetencje można rozwijać w czasie i mierzyć. Trudno jednak zmierzyć otwartość, zaangażowanie czy wspomnianą sympatię. Kompetencje mogą również dzielić się na kompetencje miękkie i kompetencje twarde. Aby mieć szansę na modyfikację kompetencji, warto je odróżniać od cech i dodatkowo nie mylić z zachowaniem, które po części jest wynikiem cech, a po części – kompetencji. Zmieniając kompetencje, możemy wpłynąć na zachowania. Obserwując cechy, możemy co najwyżej nie zatrudniać osób, których cechy będą negatywnie wpływać na współpracę w firmie i na relacje z klientami. Truizmem jest definicja kompetencji jako zespołu wiedzy, umiejętności i postaw, ale przytoczenie tej definicji ma sens w świetle poniżej wykazanej listy czynników – obszarów, które stanowią o skuteczności handlowca. Część to kompetencje, część – zachowania, część – cechy. Nie wszystko z tej listy da się modyfikować, jest to również lista niepełna, ale może stanowić podstawę do refleksji nad tym, co handlowiec może zmienić w sobie i w czym może mu pomóc jego przełożony po to, aby odnosić większe sukcesy. Lista rozszerzona jest również o „czynniki” zewnętrzne – otoczenie, w którym ktoś pracuje, bo część zachowań może być wynikiem wpływu firmy na człowieka. Kolejność czynników ujętych poniżej jest przypadkowa i nie stanowi rangi ważności. Wszystkie niedostatki (ładniej nazywane potencjałami), jeżeli negatywnie wpływają na sukces, to obszary najważniejsze.
TOŻSAMOŚĆ ZAWODOWA HANDLOWCA W ZESPOLE SPRZEDAŻOWYM
Jednym z czynników utrudniających pracę menedżera zespołu sprzedażowego jest nieodpowiednia tożsamość zawodowa ludzi w zespole. To, jak sam sprzedawca definiuje i postrzega swój zawód oraz to, jak się czuje w swojej roli handlowca, szczególnie wpływa na zaangażowanie w pracy. Teoretycznie rzecz ujmując, jeżeli ktoś „nie widzi się” w zespole sprzedażowym, to nie powinien pracować jako handlowiec. Nic bardziej mylnego. Istnieje ogromna rzesza osób, które pracują w sprzedaży czy w obsłudze klienta przez zupełny przypadek. Ktoś ich zatrudnił, bo deklarowali swoje zaangażowanie i otwartość na ludzi, a tak naprawdę do zawodu sprzedawcy przyszli, bo była największa liczba ofert pracy, bo jest deficyt i zapotrzebowanie na sprzedawców, bo coś trzeba robić, bo to „tylko na chwilę” – dopóki nie znajdą czegoś lepszego, bo to przecież prosta i łatwa praca. Czują się źle w swojej roli, ponieważ interpretują sprzedaż jako „wciskanie” towaru, „żebranie” i „proszenie się” oraz jako pracę, którą mogą robić ludzie bez większych kwalifikacji, czyli mało ambitną. Zawód handlowca nie ma najlepszej konotacji. Ludzie do pracy w sprzedaży przychodzą „na chwilę”, a później tkwią w niej latami z wyżej wymienioną tożsamością. Często wręcz wstydzą się swojej pracy. Nie widzą potrzeby rozwoju, szukają wymówek, przyczyn porażek w środowisku, czyli poza sobą (kryzys, zły szef, zła cena, zła oferta, zły program komputerowy, za mało reklamy, złe państwo, zły i głupi klient, brak prezentów dla klientów etc.). W rezultacie spada ich zaangażowanie, wewnętrzna motywacja i jakość pracy. Myślą, że „skoro jestem tu na chwilę, praca mnie nie pasjonuje, to nie ma sensu się starać”. Jeżeli nawet świadomie tak nie myślą, to tak czują. Brak pasji u tych sprzedawców jest widoczny gołym okiem i mocno odczuwalny przez klientów, którzy nawet nie wiedzą dlaczego, ale od takich sprzedawców nie chcą kupować. Czasami kupią tylko raz. Czy tożsamość da się zmienić? Tak, da się, i jest na to duża szansa. Na ogół to kwestia coachingu menedżerskiego, mentoringu i dobrych szkoleń z rozwoju osobistego, które prowadzą trenerzy biznesu, mający świadomość tego, jak ważną rolę ma ten aspekt i nie skupiają się jedynie na przekazywaniu „gotowych” recept i zdań ułatwiających w trudnych sytuacjach rozmowę z klientem. Czasami wystarczy zmienić tylko nazwę stanowiska ze „sprzedawcy” na „doradcę” lub „specjalistę, ale zastosowanie tylko takiego zabiegu może nie przynieść trwałej zmiany tożsamości.
ZAWYŻONE LUB ZANIŻONE POCZUCIE WŁASNEJ WARTOŚCI
Kolejnym ważnym czynnikiem na liście przyczyn porażek związanych z zachowaniem handlowca jest jego zawyżone poczucie własnej wartości lub zaniżona pewność siebie. Symptomy jednego i drugiego są widoczne zarówno w mowie ciała, kontakcie wzrokowym, tonie głosu, poziomie głośności, jak i w „aktywności” w podchodzeniu do klienta, na przykład w salonie, inicjowaniu kontaktów z nowymi klientami – zwłaszcza przy sprzedaży przez telefon lub w trakcie telefonicznej obsługi klienta.
Handlowiec z zawyżonym poczuciem wartości.
Taki handlowiec, tkwiący bardzo często w przekonaniu, że „wie lepiej”, dość protekcjonalnie potrafi potraktować klienta i na ogół jest głuchy na jego oczekiwania. Po co słuchać klienta, skoro wiem lepiej? Pokora w relacji z klientem – to rzecz niespotykana. Niestety, nawet jeżeli handlowiec faktycznie wie lepiej, to nieumiejętne eksponowanie z pozycji wyższości na ogół kończy się brakiem sprzedaży czy brakiem podpisanej umowy. Istnieje tak dużo technik przekazania klientowi, że jego pomysł i oczekiwania są – mówiąc delikatnie – „wymagającymi ponownego przeanalizowania”, że można zneutralizować taką postawę handlowca. Nie o to jednak chodzi. Korzystniej jest jednak wpłynąć na poczucie pewności siebie handlowca i zrównoważyć to poczucie niż „sztucznie” maskować postawę zgrabnymi technikami.
Handlowiec z zaniżonym poczuciem wartości.
Z kolei zaniżone poczucie własnej wartości, objawiające się „skurczoną” postawą ciała, cichym głosem, brakiem kontaktu wzrokowego wywołuje u klientów podejrzenia, że współpraca z handlowcem i firmą niekoniecznie będzie uczciwa.
ZMIANA JEST MOŻLIWA
Pocieszający jest fakt, że obie te postawy da się zmienić. Przyczyny zbytniej lub niedostatecznej pewności siebie są oczywiście inne. Niekiedy jest to kwestia socjalizacji, ale w wielu sytuacjach to wynik świadomości zainteresowanego swoich kompetencji osobistych lub ich braku. Naturalnie można skutecznie wzmacniać osoby niepewne poprzez rozwój zakresów ich wiedzy i umiejętności, w których mają niedostatki i zawsze można udowodnić osobie „wszystkowiedzącej”, że sam fakt obnoszenia się ze zbytnią pewnością siebie eliminuje ją z grona profesjonalistów.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ POSZCZEGÓLNYCH CZŁONKÓW ZESPOŁU SPRZEDAŻOWEGO
Niezależnie od tego, że mała wiedza i niski poziom umiejętności są jednym ze źródeł niepewności handlowca i tym samym słabych jego efektów, to jednocześnie te dwa obszary stanowią dowód na szerzącą się niską odpowiedzialność zawodową. Połączenie przekonań osób pracujących z nieodpowiednią tożsamością z ignorancją związaną z wiedzą i umiejętnościami to właściwie przepis na sprzedawców, którzy nie wiedzą, co tak naprawdę oznacza odpowiedzialność w sprzedaży. Czy to cecha, czy kompetencja? Pytanie pozornie trudne, bo przecież nie ma miary odpowiedzialności. Czy aby na pewno? W moim przekonaniu da się zmierzyć odpowiedzialność na przykład liczbą popełnianych takich samych błędów. Odpowiedzialność zawodowa handlowca odnosi się do takich ważnych aspektów jak etyka i uczciwość wobec klienta po wiedzę fachową – merytoryczną, aby nie stosować rozwiązań na przykład technicznych, narażających klientów na niebezpieczeństwo wypadku lub inne straty.
MOTYWACJA WEWNĘTRZNA LUDZI W ZESPOLE
Jak wiadomo, motywacja wewnętrzna to silnik, który napędza ludzi do wykonywania pracy znacznie wydajniej niż motywacja zewnętrzna (na przykład wynagrodzenie, premie), ponieważ ten silnik to ambicja i mocne dążenie do sukcesu. W tej chwili panuje przekonanie, że coraz trudniej o osoby ambitne, zwłaszcza wśród młodego pokolenia. Wielokrotnie słyszałem od menedżerów, że „młodym się nic nie chce”, „chcą brać pieniądze i nic nie robić”, „takie jest to pokolenie i nic się nie da zrobić”. W kilku sytuacjach rzeczywiście ktoś mógł może natknąć się na taką wypaloną zawodowo osobę. Być może dobrym rozwiązaniem w tej sytuacji będzie skierowanie takiej osoby na szkolenie z wypalenia zawodowego, które uczy, jak przywrócić energię i zaangażowanie oraz przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu. Wiele osób nie wykazuje wewnętrznej motywacji, bo firma czy szef nie stwarzają warunków, w których pracownicy mogliby tę swoją motywację pokazać. W wielu organizacjach nie dopuszcza się inicjatywy podwładnych, nie motywuje się i nie pobudza do realizacji pomysłów. Skrajnym przypadkiem są firmy, w których nie tylko nie realizuje się nowych pomysłów, ale nawet nie zaprasza podwładnych do dyskusji związanych z poprawą istniejącego stanu.
CO ZROBIĆ Z HANDLOWCEM BEZ MOTYWACJI?
Co można zrobić z handlowcem bez motywacji wewnętrznej? Na pewno można dokonać jednej, dwóch, a może i trzech prób jego pobudzenia. Jeżeli nie zadziała, lepiej jest stwierdzić, że w trakcie procesu rekrutacyjnego zrobiło się błąd rekrutacyjny i szukać kogoś innego. Wcześniej jednak zweryfikować warto warunki pracy, strukturę firmy i odpowiedzieć na pytanie, czy organizacja „nie zabija” energii ludzkiej na zbędne procedury. Przy handlowcach „apatycznych”, bez inicjatywy istnieje ogromne ryzyko pojawienia się nudy, która jest dodatkowym, najsilniejszym zabójcą inicjatywy. Kto jest odpowiedzialny za nudę? Z jednej strony źle zorganizowany człowiek, z drugiej – zła organizacja w firmie.
WALKA Z NUDĄ
Prywatnie twierdzę, że „inteligentny człowiek nigdy nie nudzi się w pracy, bo zawsze jest kurz”, ale mam również pełną świadomość, że nuda może łatwo wkraść się wskutek braku wyznaczania zadań przez przełożonego, braku określenia oczekiwań przełożonego od podwładnego, związanych z jego zachowaniem, złym zakresem obowiązków. Na pewno nuda szybko pojawi się u pracownika, który ma niedociążoną rolę, czyli na przykład ma za mało obowiązków lub zadania, które wykonuje są łatwo, proste w odniesieniu do posiadanych umiejętności. Nuda wynikająca ze złej organizacji, to chyba najłatwiejszy obszar do zmiany. Dziwi zatem fakt, że nadal w wielu sklepach czy salonach widzi się osoby grające w gry, oglądające filmy lub z pasją oddające się śledzeniu portali społecznościowych. Wraz z nudą łatwo o lenistwo. Lenistwo to ani cecha ani kompetencja, to po prostu zachowanie. Zasadniczą kwestią jest pytanie czy podczas rekrutacji można rozpoznać lenia i czy jeżeli takiego już się zatrudni, to czy ma sens wkładać energię i środki w zmianę jego zachowania? Pracowitość, inicjatywę można w jakimś stopniu zdefiniować podczas rekrutacji, oceniając aktywność kandydata w działalnościach społecznych, sportowych, inicjatywach pozazawodowych. Jednak trzeba szukać mocnych dowodów, a nie tylko słuchać deklaracji w tym temacie. Na pytanie, czy angażować energię w daną osobę, każdy musi sobie odpowiedzieć osobiście. Profil profesjonalnego sprzedawcy to oczywiście ogromna lista cech, kompetencji i zachowań, ale już powyższa lista nasuwa fundamentalne pytanie: Zmieniać obecnych pracowników czy zmieniać ich kompetencje i zachowania? Jednoznacznej odpowiedzi niestety i na szczęście nie ma. Zawsze powinien być to wynik dokładnej analizy, badania kompetencji, a nie jedynie przekonań i emocji osób zarządzających. Zarówno rekrutacja, jak i poprawa zachowań ludzi i ich kompetencji to procesy związane z inwestycjami, które trudno zabezpieczyć przed ryzykiem zakwalifikowania ich w efekcie do grupy tych „nietrafionych”.
